L’audit de maintenance ou le changement de culture organisationnelle

STI Maintenance tient sa force d’une équipe multidisciplinaire qui travaille étroitement dans le but d’optimiser la maintenance à l’aide de techniques innovantes. Nous abordons la maintenance en pensant à l’humain, en visant une amélioration continue et une performance optimale.

Nous croyons qu’afin d’augmenter la fiabilité, la sécurité et d’optimiser les couts de maintenance, il faut changer la philosophie et agir comme un facteur de changement. Nous vous proposons donc une série d’article qui vous guidera dans l’amorce d’un virage important dans la gestion de votre maintenance.

Avec l’expérience, nous avons réalisé que la façon de faire l’audit de maintenance est un bon début pour modifier la philosophie. Nous utilisons donc l’écoute et le travail collaboratif comme outils principaux.

En effet, le portrait d’un site, la photo de la situation réelle se révèle beaucoup plus lorsqu’on est en mode écoute. Ceci est le début de l’étape A d’une technique nommée la technique ABC.

Audit, Business Case, Concrétisation 

L’objectif de cette étape est de faire un portrait de l’entreprise, de prendre une photo d’où elle se situe actuellement autant dans ses pratiques, ses processus, sa culture et sa politique de la maintenance.

Contrairement à l’audit traditionnel qui propose une liste de question à répondre, le A de la technique ABC, nous amène dans les secteurs pour aller voir les équipements, les infrastructures et discuter avec les parties prenantes et les intervenants des différents niveaux hiérarchiques. Chacun de ces employés et gestionnaires joue un rôle clé dans l’optimisation de la maintenance et ils doivent tous faire partie du virage de culture dans l’organisation.

Sous forme d’entrevue, on crée donc une relation 1 à 1 avec chaque personne impliquée pour qu’elle nous explique sa réalité au quotidien en maintenance, sa vision et ses idées d’amélioration.

Par la suite, les auditeurs de chez STI Maintenance rassemblent les éléments des discussions et observations, et les incorporent à un gabarit d’audit structuré comprenant 6 thèmes concrets divisés en sous-thèmes. Chacun des sous-thèmes contient de nombreux critères à évaluer. Cette méthode ‘’inversée’’ assure de peindre un portrait réel de la situation car elle rassemble plusieurs points de vue et observations.

Le rapport se fait ensuite sous forme de présentation orale où tout le monde impliqué dans l’audit y est invité. On y ressort les observations, bons coups, pistes de solutions et les enjeux les plus importante. L’axe reste toujours dans la communication et la coopération entre tous les acteurs de la maintenance. Un rapport papier détaillé est ensuite envoyé aux gestionnaires à titre de référence. La présentation fait en sorte que l’implication de tous dans le changement de la culture de la maintenance est entamé.

Dans la phase B, en travaillant en groupe de travail, on commence par quantifier les gains potentiels (diminution des pertes de production, HSE, réduction de couts, intangibles) et les investissements requis pour atteindre ces gains. On présente en fait le projet ainsi que ses retours sur investissement (ROI).  On établit ensuite un plan 0-3 ans d’investissement requis et de retours sur ces investissements. Par la suite, on met en place un atelier pour établir le fil conducteur entre le plan stratégique de l’entreprise, les résultats escomptés et les différentes activités d’amélioration. Une priorisation des activités d’amélioration est ensuite faite à l’aide d’une matrice bénéfice effort.

On détermine ensuite une stratégie qui inclue entre autres les activités clés dans le temps, la stratégie de déploiement, la planification des rencontres, la mise en place d’un système de mesure et de suivi (KPI), les rôles de chacun. L’étape final est la présentation de cette stratégie à la direction par les employés impliqués dans les groupes de travail. L’étape B met en place les outils nécessaires pour mettre en valeur le plan de projet et le faire adopter par les preneurs de décisions.

La dernière étape, la mise en action du projet, est la phase C c’est-à-dire la concrétisation.  Celle-ci s’amorce lorsque le projet obtient l’aval de la direction et qu’un responsable, préférablement à l’interne, est désigné. Le responsable s’occupe donc d’utiliser la stratégie haut niveau, d’en faire un plan détaillé et surtout, de devenir le vecteur de changement. La phase C met le plan 0-3 ans en œuvre, c’est l’action qui débute. Elle démontre les résultats mesurés en fonction de KPI mis en place à l’aide de suivi rigoureux et les partage aux acteurs du projet. Par la suite on ajuste et on avance.

La technique ABC n’est pas seulement un virage en termes de techniques et de tactiques mais elle offre les éléments pour amorcer un changement de culture de la maintenance au sein de l’organisation. On commence à voir une volonté de tous de transformer l’image de la maintenance et de la fiabilité dans un optique d’amélioration continu.

Tout comme le grand changement de culture en santé et sécurité s’est structuré dans les années 90, l’évolution et l’innovation de la perception sur l’importance d’avoir une maintenance et une fiabilité optimisées, s’installent peu à peu au sein des organisations. STI Maintenance est fier de supporter ses clients dans leur démarche d’optimisation et d’efficacité.


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